Zukunftsmanager
Die Aufgabe des Zukunftsmanagements sehe ich in der Vorausschau und Vorbereitung von Unternehmen auf grundlegende ökologische, technologische und gesellschaftliche Veränderungen.
Diese nehmen dramatisch an Zahl und Intensität zu. Die logische Schlussfolgerung ist die Intensivierung des Zukunftsmanagements. Alles andere wäre fahrlässig.
Im Zentrum stehen dabei die Digitalisierung, der Klimawandel mit der Energiewende, die Überalterung von Gesellschaft und Infrastruktur, die Überlastung von Menschen, Institutionen und der Erde, die globalen Machtverschiebungen sowie vermehrt auftretende Kriege, Krisen und Katastrophen.
Die dringend notwendigen Anpassungen befinden sich in einem permanenten Spannungsfeld zwischen BEWAHREN und ERNEUERN. Wobei der STATUS QUO mit Gesetzen, Verordnungen, Richtlinien und Normen betoniert ist. Diese können in der Regel nur durch die Politik verändert werden. Es ist kaum vorhersehbar, wann das BEWAHREN und wann das ERNEUERN die Entwicklung überwiegend bestimmt.
Die Herausforderung liegt darin, alle diese Veränderungen zu einem überzeugenden Bild von der Zukunft in 1, 5 und 10 Jahren zu vereinen und immer wieder zu aktualisieren. Das erfordert permanente Analysen der aktuellen Situation als belastbare Basis für zukunftsorientierte Produkt- und Unternehmensstrategien. Gleichzeitig muß das Unternehmen resilient gegen Kriege, Krisen und Katastrophen aufgestellt werden.
Mein Weg bis zum Zukunftsmanager führte über Stationen als Entwicklungsingenieur, Innovationsmanager und Geschäftsführer.
Das Telefon hat mir bereits frühzeitig gezeigt, wie nützlich Technik für den Menschen sein kann. In meinem Fall hat es die Familie über große Entfernungen zusammengehalten. Folgerichtig habe ich Nachrichtentechnik an der Fachhochschule der Deutschen Bundespost in Berlin studiert.
Die Mikroelektronik beherrschte als junger Entwicklungsingenieur meine Gedankenwelt. Der Leiter des Fraunhofer-Instituts für Siliziumtechnologie Prof. Heuberger hat gemeinsam mit Siemens, Philips und Bosch eine „Virtuelle Company“ zur Entwicklung der Zukunft in Form von leistungsfähigeren Chips und Sensoren geformt. Die dort herrschende Zuversicht, vermeintliche technische Grenzen verschieben zu können, hat mich mein ganzes Berufsleben geprägt.
Das wurde noch verstärkt, als eine bis dahin fast unüberwindbare innerstädtische Grenze auf einmal ihren Schrecken verlor. Eine Stadt, ein Land, ein Kontinent auf einmal nicht mehr geteilt war in Ost und West. Man selbst der erste Westberliner war, der ohne gültige Einreisepapiere nach Ostberlin, in die DDR, in das sozialistische Europa einreiste, eine Flasche Rotkäppchen trank und dann ohne gültige Ausreisepapiere wieder ausreiste. Einmal erlebt zu haben, daß das Unmögliche möglich werden kann, gibt einem viel Zuversicht für die Zukunft.
Spätestens seit diesem Schlüsselerlebnis haben Grenzbereiche des technisch, wirtschaftlich und sportlich Machbaren eine große Anziehungskraft auf mich ausgeübt: Bearbeitung von Mikro-Strukturen - tausendmal kleiner als ein Haar - mit einer 100.000-Volt-Ionenstrahl-Anlage, technisch perfekte Uhren noch besser machen, den größten Uhren-Auftrag in der 150-jährigen Firmengeschichte ausgerechnet in Hongkong akquirieren, Teilnahme am Schwarzwald-Ultra-Rad-Marathon, Gründung der kleinsten Uhrenfirma der Welt, Hochzeitsreise mit dem Rad von Vancouver nach San Francisco, High-Tech-Entwicklung mit Low-Tech-Firma, Entwicklung einer neuen Art des Bauens, Wohnens, Lebens als ein Beitrag zur Umsetzung des größten Projektes der Menschheit – der Energiewende.
Von Prof. Weinerth (Philips) durfte ich damals viel über den Zusammenhang von Technologie, Produkt, Unternehmen und Volkswirtschaften lernen. Dabei habe ich für mich eine Analysetechnik entwickelt, um das bisher Geschehene zu verstehen und daraus Schlussfolgerungen für das Kommende zu ziehen.
Der VDE/VDI-Arbeitskreis Mikroelektronik Berlin-Brandenburg wurde daraufhin von mir als lokales Netzwerk für Mikroelektronik und innovative Produkte ins Leben gerufen. Darüber habe ich auch den technischen Geschäftsführer der Junghans Uhren GmbH nach Berlin zum Vortrag eingeladen.
Die Uhren waren zu dem Zeitpunkt das meistgenutzte technische Gerät der Menschheit. Sie hatten das Monopol auf die mobile Zeitanzeige. Sie waren Schmuck- und Statussymbol. Junghans hatte die Uhr technisch perfektioniert. Mit der Präzision einer Atomuhr. Mit dem Komfort der automatischen Zeitumstellung. Mit der „endlosen“ Energie eines kleinen Solarkraftwerkes. Mit einem extrem kratzfesten Keramikgehäuse, daß Gebrauchsspuren nicht den Hauch einer Chance ließ. Die große Frage in der Entwicklungsabteilung lautete: „Was nun?“
Diese Frage durfte ich dann als Innovationsmanager beantworten. Die Fortschritte in der Mikroelektronik hatten immer leistungsfähigere, kleinere, stromsparendere und günstigere Chips zur Folge. Diese konnte man für Zusatzfunktionen wie elektronischer Schlüssel, Fahrschein, Geld usw. einsetzen. Genau das taten wir.
Wir entwickelten eine neue Uhr mit einer neuen Technologie für neue Anwendungen. Damit akquirierten wir den größten Auftrag in der 150-jährigen Unternehmensgeschichte in der Höhle des Löwen – in Hongkong. Die dortige Gesellschaft für den öffentlichen Nahverkehr bestellte 200.000 Uhren und vermarktete sie als Octopus-Uhr mit elektronischem Fahrschein über deren Fahrschein-Verkaufsstellen. Damit wurde sie auf einen Schlag zum größten Uhrenhändler der Stadt.
Kurz darauf wurde Junghans von der EGANA übernommen, die ihren Sitz in Hongkong hatte. Das intensivierte nochmals meine China-Erfahrungen in den Bereichen Produktion, Beschaffung, Marketing, Vertrieb und Management.
Gleichzeitig erlebte ich auch die Schattenseiten der technologischen Entwicklung. Die Handys hatten die Wecker-Funktion übernommen. Der Leiter der stolzen Junghans Wecker-Produktion musste alle Mitarbeiter – sich eingeschlossen – entlassen. Er hat als Letzter das Licht ausgemacht.
Auch unsere Kollegen aus der Tochtergesellschaft in Thüringen haben diese Zeit beruflich nicht überlebt. Sie haben nicht verstanden, „warum nicht alles so bleiben kann wie es ist. Es ist doch gut so.“
Der für mich schmerzlichste Augenblick war jedoch der Wechsel des Geschäftsführers. Der Neue kam aus der Welt der mechanischen Uhren. An Zusatzfunktionen in der Uhr hat er nicht geglaubt. Oder es hat ihn nicht interessiert. Oder beides. Auf jeden Fall hat er nicht die Smart Watch in der Zukunft gesehen, wie ich sie gesehen habe. Wenige Jahre später kam die erste Smart Watch auf den Markt. Von Casio. Nicht von Junghans.
Die Bluetooth Smart Technologie war ein Game Changer. Es machte aus Einzelprodukten neuartige Produktsysteme, die miteinander kommunizieren konnten. Plötzlich sprach die Uhr mit dem Handy und tauschte Sensordaten aus. Über die Zwischenstation als Geschäftsführer der „kleinsten Uhrenfirma der Welt“ konnte ich die Firma Schneider Schreibgeräte für diese neue Technologie begeistern.
Die Schneider Schreibgeräte GmbH war, was die Elektronik betraf, eher ein Low-Tech-Unternehmen. Bluetooth Smart war High-Tech pur. Aber das Management war begeisterungsfähig, mutig, geduldig und verfügte über finanzielle Mittel für Zukunftsinvestitionen.
In Europa gab es nur sehr wenige Firmen, die bei der Entwicklung des Bluetooth Smart Standards mitgewirkt hatten und somit über entsprechendes Know-how verfügten. Wir haben uns für die Zusammenarbeit mit einer kleinen Firma in Schweden entschieden. Vor Ort haben wir technische Unterstützung von der Hochschule in Furtwangen erhalten.
Gemeinsam ist es uns als „Virtuelle Company“ gelungen, zeitgleich mit dem japanischen Uhrenhersteller CASIO, auf der Consumer Electronics Show (CES) in Las Vegas die erste funktionierende Hardware der Welt mit Bluetooth Smart zu präsentieren. Dazu wurden wir von der Bluetooth Organisation als Partner-Aussteller auf deren Stand eingeladen. Firmen wie Apple, Nokia und Co zeigten uns offen Ihre Anerkennung zu dieser Leistung. Wir hatten den ersten kleinen Schritt in Richtung Championsleague der Technologiegiganten geschafft.
Darauf aufbauend haben wir den weltweit größten Internet-of-Things-Baukasten blukii geschaffen – mit den Technologien Bluetooth Smart, RFID / NFC, MEMS-Sensoren und ARM-Prozessoren zur Integration in Wearables, Beacons, Sensors, Keys & Tags, verbunden mit dem Location Based Information System blukii Info, für Informations-, Sicherheits- und Komfort-Anwendungen, in den Bereichen Automobilindustrie, Agrartechnik, Industrie 4.0, SmartHome, Handel, Banken, Museen, Messen uvm. Mit dem Baukasten konnte man schnell und günstig neue digitale Lösungen realisieren.
Tennenbronn als Standort für die blukii-Aktivitäten auszubauen, war das Ziel der Geschäftsleitung. Leider verfügte Tennenbronn nicht über die qualifizierten IOT-Experten, die dafür notwendig gewesen wären. Und so blieben weitere Schritte in Richtung Championsleague aus. Wieder wurde eine hoffnungsvolle Entwicklung durch eine falsche Zukunftsentscheidung zerstört.
Die Energiewende ist das größte Projekt der Menschheit – von nie dagewesener Komplexität. Mit unendlich vielen Möglichkeiten, auf dem langen Weg bis zum Ziel zu scheitern. Die politische Führung in Deutschland ist mit „gutem Beispiel“ voran gegangen. Die rot-grüne Regierung hat die Energiewende in Deutschland gestartet, die dann durch die Nachfolgeregierung gestoppt wurde. Damit wurde wieder eine gute Zukunftsentwicklung zerstört.
China hat die Chance genutzt und baut seitdem konsequent eine E-Welt auf mit Solarmodulen, Wechselrichtern, Stromspeichern, E-Rollern, E-Autos und Wärmepumpen als Alternative zur Öl-Welt. Eine epochale Zukunftsentscheidung.
Die Flutwelle im Ahrtal machte deutlich, daß auch in Deutschland die Klimakatastrophe angekommen war. Friday for Future und der Erfolg der Grünen bei der Bundestagswahl erweckten den Eindruck, daß viele Menschen für den Wandel bereit wären. Doch als es konkret darum ging, daß die Menschen ihr Verhalten ändern und in die Energiewende investieren sollten, war von der anfänglichen Zustimmung nur noch wenig zu spüren.
Die politische Führung in Deutschland hat die Energiewende sofort wieder relativiert. Die E-Mobilität, insbesondere auf 2 Rädern, wäre aus technischer Sicht eine schnell zu realisierende Lösung gewesen, um die CO2-Emissionen im Verkehr zu senken. Aber die überwältigende Mehrheit der Menschen und das Verkehrsministerium wollen das nicht. Das und die Diskussionen um das Gebäude-Energie-Gesetz sowie der enttäuschende Baugipfel zeigen das ganze Dilemma. Es ist kein klarer Zukunftsplan für Deutschland, bei den politischen Aktivitäten zu erkennen.
Das ENERGIEWENDE CENTER ist das weltweit erste seiner Art. Die Politik hat bisher kein regionales Management zur effizienten Umsetzung der Energiewende vorgesehen. Diese Lücke füllen wir aus, indem wir gemeinsam mit anderen Akteuren der Energiewende entsprechende Prozesse und Produkte entwickeln und vermarkten.
Es gibt jedoch viel zu wenige Menschen, die die Energiewende entschlossen anführen wollen und können. Allein haben sie ohnehin keine Chance. Es braucht dazu eine Organisation wie das ENERGIEWENDE CENTER als „Virtuelle Company“ mit einem ersten gemeinsamen Ziel:
Eine neue Art des Bauens, Wohnens, Lebens zu entwickeln und zu realisieren. Dabei sollen Mensch, Natur und Technik harmonisch zusammengeführt werden. Im Fokus steht dabei das E-Haus. Als Vorbild dient die erfolgreiche Entwicklung des E-Autos durch TESLA.
Der erste Schritt dahin war die Visualisierung dieses Ziels in einem kurzen Video. Der zweite Schritt ist es, Menschen und Firmen zusammen zu bringen, die einen innovativen Beitrag zur Realisierung leisten können und wollen. Der dritte Schritt ist die Art der Zusammenarbeit innerhalb einer „Virtuellen Company“ festzulegen, bei der möglichst gute Zukunftsentscheidungen getroffen und entschlossen umgesetzt werden.
Die Entscheider stehen vor sehr schwierigen Zukunftsentscheidungen – ohne ein klares Bild von der Zukunft zu haben. Dabei sollte idealerweise ein Zukunftsmanager unterstützend zur Seite stehen.