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Eine schwer überschaubare und sich permanent verändernde Gemengelage aus Klimawandel, Energiewende, Digitalisierung, Globalisierung, Machtverschiebungen und Krisen in immer kürzeren Abständen haben immer öfter wichtige politische, unternehmerische und private Entscheidungen zur Folge.

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Es braucht einen optimierten Entscheidungsprozess und eine permanent aktualisierte Faktenlage. Für Entscheidungen ohne gesicherter Faktenlage braucht es eine gute Intuition für richtige Entscheidungen. Eine Entscheidung, die aus heutiger Sicht richtig ist, kann morgen schon falsch sein. Somit braucht es eine permanente Entscheidungsüberprüfung und ggf. Entscheidungsaktualisierung.

 

Entscheidungen zu aktualisieren wird normal werden. Dafür braucht es eine entsprechende Entscheidungskultur. Aktualisierte Entscheidungen dürfen kein Makel für den damailgen Entscheider bedeuten. Dann würde es bald keine Entscheider mehr geben.

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Was ist besser? Ein guter Entscheider, der in der Regel gute Entscheidungen trifft - aber auch mal komplett daneben liegen kann - oder mehrere mittelmäßige Entscheider, die in der Regel mittelmäßge Entscheidungen treffen - dafür aber sehr selten komplett daneben liegen?

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Wie macht man aus einem Entscheider einen guten Entscheider? Wie verhindert man, daß er auch mal komplett daneben liegt?

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Entscheidungen müssen aber auch kommuniziert werden. Entscheidungen haben oft gravierende Veränderungen zur Folge. Die Mehrheit der Menschen begegnet Veränderungen mit Widerstand. Diesen Widerstand zu minimieren, gehört ebenfalls zur Entscheidungskompetenz.

 

Neben Kompetenzen in den Bereichen, Technik, Finanzen, Marketing, Vertrieb und Menschenführung braucht es somit dringend Kompetenzen im Bereich ENTSCHEIDUNGEN.

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Große Unternehmen können dafür im Management entsprechende Stabsstellen einrichten. Das ist schnell mit einem 6-stelligen Budget im Jahr verbunden. Kleinere und mittlere Unternehmen können sich das kaum leisten. Sie müssen auf einen kompetenten Dienstleister zugreifen können. Dieser unterstützt die Firmen bei der Einrichtung optimierter Entscheidungsprozesse und sorgt für eine permanent aktualisierte Basis-Faktenlage. Die branchen- und unternehmensspezifische Faktenlage ist den Unternehmen in der Regel selbst bekannt.

 

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Entscheidungen und Veränderungen:

 

Die Mehrheit der Menschen tut sich schwer mit Veränderungen, besonders

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- wenn es liebgewonnene Gewohnheiten betrifft.

- wenn es mit Einschränkungen und Verzicht verbunden ist.

- wenn es (viel) Geld, Zeit und Mühe kostet.

- wenn es mit Ungewissheit und Risiko verbunden ist.

- wenn der persönliche Nutzen gering ist.

 

Alle diese Punkte treffen überwiegend für die notwendigen Veränderungen zur Klimaneutralität zu. Wenn wir keine besseren Lösungen zur Umsetzung der Klimaneutralität entwickeln, werden wir das Ziel der Klimaneutralität nicht erreichen.

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Allerdings sind die Hürden zur erfolgreichen Entwicklung und Vermarktung neuer Lösungen vielfältig und hoch:

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- Zunächst müssen technische Lösungen gefunden und erprobt werden.

- Diesen technischen Lösungen dürfen keine rechtlichen Rahmenbedingungen (Gesetze, Normen, Patente) entgegenstehen.

- Die Politik und die Technik-Verbände (z.B. VDE) müssen die notwendigen Rahmenbedingungen für neue Lösungen schaffen.

- Der finanzielle Aufwand für alle Beteiligten muß akzeptabel sein.

- Die Menschen müssen die neuen Lösungen annehmen.

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Der erste Schritt dahin muß jedoch eine unternehmerische Entscheidung sein. Aber auch diese Hürde ist inzwischen sehr hoch.

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Ein Entscheider in einem Unternehmen muß heute bei seinen Entscheidungen die ganze Welt überblicken, die Digitalisierung in ihrer ganzen Komplexität verstehen und die gewaltigen technischen, wirtschaftlichen und menschlichen Veränderungen durch die Energiewende vorhersehen. Entscheidungsbereiche, die nicht über Fakten untermauert werden können, müssen auf Basis von Intuition entschieden werden. Andere muß er für seine Entscheidung begeistern - obwohl noch nicht sicher ist, ob er die richtige Entscheidung getroffen hat. Ein Entscheider braucht somit heutzutage übermenschliche Fähigkeiten.

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Grundsätzlich gibt es 2 Entscheidertypen:

Der Passion-Entscheider erzwingt durch seine Entscheidung Veränderungen - durch die Idee für die er brennt.

Der Pain-Entscheider wird durch Veränderungen zu Entscheidungen gezwungen - wenn bereits "der Kittel brennt".

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Es müssen immer öfter und immer schneller wichtige Entscheidungen getroffen werden. Nur eine einzige falsche Entscheidung kann das Aus bedeuten - für den Entscheider und für die ganze Firma.

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Entscheidungsprozesse können sehr unterschiedlich sein. Sie können

- alleine von Firmeninhabern, kollegial von Geschäftsführern, gemeinsam in Gremien oder als Team

- auf Basis von Fakten, Intuitionen, Eigeninteressen, Sympathien oder internen Machtkämpfen

- strategisch langfristig oder kurzfristig bei akutem Handlungsbedarf

durchgeführt werden.

 

Wichtig ist, daß man sich der wachsenden Bedeutung des Entscheidungsprozesses bewusst wird und den eigenen Entscheidungsprozess auf dessen Stärken und Schwächen analysiert und gegebenfalls der neuen Situation anpasst.

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Beachten Sie dabei, daß Einzelentscheidungen besonders gut oder schlecht sein können. Das hängt sehr stark von den Entscheidungskompetenzen des Entscheiders ab. Mehrheitsentscheidungen können krasse Fehl-Einzelentscheidungen verhindern. Aber zu viele nicht-entscheidungsrelevante Interessen verhindern bei Mehrheitsentscheidungen oft auch besonders gute Entscheidungen. Mehrheitsentscheidungen sind oft von mittelmäßiger Qualität. Durch die Globalisierung spielen alle in der Champions League. Mittelmäßigkeit hat dort keinen Platz.

 

 

Politische Entscheider in einer Demokratie werden sich schwer tun, Entscheidungen zu treffen, gegen die Mehrheit der Menschen und gegen einflußreiche Wirtschaftsgrößen.

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Die jetzige Bundesregierung hat während ihrer Entstehung in den Koalitionsverhandlungen positiv überrascht. Sie bot ein Bild der Geschlossenheit und Entschlossenheit und verbreitete eine lange vermisste Aufbruchstimmung. "Wir haben Lust auf Neues" hatte man aus der Politik so noch nie gehört. Der Satz beinhaltete auch ein klares Bekenntnis zur Energiewende.

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Anderthalb Jahre später hat das Bild der Geschlossenheit und Entschlossenheit unübersehbare Risse bekommen. Das "Neues" auch "Veränderung" bedeutet, merken immer mehr Menschen und einflussreiche Wirtschaftsgrößen. Sie pfeifen ihre Politiker zurück. Es bildet sich ein Bündnis der Volksvertreter und Interessenvertreter gegen die Umweltvertreter.

 

Es entsteht eine Stimmung "Energiewende ja, aber ...". Das sorgt für Verunsicherung und beeinträchtigt zusätzlich die Entscheidungen bei den Menschen und Unternehmen für die Umsetzung der Energiewende. Es weckt Erinnerungen an Zeiten, als die Politik schon einmal die Energiewende brutal ausgebremst hat. Genau das braucht es jetzt am aller wenigsten.

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Damit sind wir auch bei der Frage: Wer managt das größte Projekt der Menschheit - global, kontinental, national und regional? Wer trifft welche Entscheidung?

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Die Ziele werden global festgelegt - gemeinsam von den nationalen Regierungsvertretern auf Tagungen unter wechselndem Vorsitz. Jeder Regierungsvertreter und jeder Vorsitzende verfolgt dabei andere Interessen. Es wird der kleinste gemeinsame Nenner gesucht, dem möglichst alle zustimmen. Damit bestimmt eher der Bremser als der Beschleuniger, wie ambitioniert die Ziele gesteckt werden.

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Die rechtlichen Rahmenbedingungen werden von den nationalen Regierungen festgelegt - in Staaten der EU ist die europäische Kommission bzw. das Europaparlament zusätzlich noch beteiligt. Nicht eingehaltene Ziele haben für die Staaten keine ernsthaften Konsequenzen zur Folge. Die Klima-Ziele stehen oft anderen Zielen der Regierungen entgegen. Nicht selten haben dabei die Klima-Ziele eine untergeordnete Priorität.

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Die regionale Umsetzung wird nicht gemanagt. Bürger, Firmen, Handwerksbetriebe, Hersteller, Finanzierer, Energieberater, Architekten und Verwaltungen agieren weitestgehend autark. Jeder, der ein Energiewende-Projekt startet, muß es eigenständig managen. Natürlich sind die meisten mit der Komplexität eines solchen Projektes überfordert. Dementsprechend wenige starten solch ein Projekt.

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So wundert es nicht, daß die Energiewende weniger durch ein übergeordnetes Projektmanagement vorangetrieben wird als durch die Passion-or-Pain-Motivation einzelner Personen, Firmen oder Staaten.

 

Ohne die Leidenschaft der Gründer und Investoren von TESLA für das E-Auto, wäre die Energiewende im Sektor Verkehr nicht wo sie heute ist. TESLA hat dafür gesorgt, daß die Karten im globalen Automobilmarkt neu gemischt werden.

 

Chinesische und koreanische Automobilhersteller haben das frühzeitig erkannt und entsprechend gehandelt. Die großen europäischen, amerikanischen und japanischen Automobilhersteller bekommen das nun leidvoll zu spüren. Sie wurden abgehangen und kämpfen nun um ihre langjährigen Marktanteile - und somit um ihre Zukunft.

 

Das hat natürlich positive Auswirkungen auf die Umsetzung der Energiewende. Man beachte allerdings die Reihenfolge von Ursache und Wirkung. Die wahre Motivation für das Handeln war nicht "die Welt zu retten" sondern "Passion or Pain".

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Natürlich kann eine Regierung auch einfach per Gesetz "Verbrenner" verbieten und somit gewünschte Entscheidungen der Bürger und Unternehmen erzwingen. Allerdings sind den Regierungen marktbasierte Lösungen in der Regel lieber. Aber nicht immer löst der Markt jedes Problem.

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Was bedeutet das alles nun für Ihre Entscheidungen - als Mensch, Unternehmer oder Politiker?

 

Die Passion-Entscheider, müssen aufpassen,daß sie nicht zu weit vorangehen. Die Pain-Entscheider müssen aufpassen, daß sie nicht zu weit abgehangen werden.

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Eines ist aber sicher. Die Welt wird sich verändern - und zwar schneller als jemals zuvor. Dafür sorgen die Digitalisierung, Globalisierung und Energiewende. Das Risiko abgehangen zu werden, ist deutlich größer als zu weit vorne zu sein.

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Egal was Sie jetzt tun - Sie treffen eine bewusste Entscheidung.

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